Si bien la historia de las corporaciones se remonta a miles de años atrás, el impacto de la globalización en todos nuestros procesos tuvo un efecto distintivo en estas instituciones, de carácter expansivo desde su nacimiento. El fenómeno de la mundialización de la oferta y la demanda, y del despliegue de la cadena de valor a lo largo y ancho del planeta, creó las condiciones propicias para instaurar a estas organizaciones como el emblema del sistema económico actual.

Asimismo, su inserción en el mercado de capitales, el único capaz de otorgar el financiamiento necesario para crecer a tal escala, trajo aparejada una serie de transformaciones durante las últimas décadas. Entre ellas, la escisión entre la propiedad y el control: la primera, ejercida por el accionista; el segundo, a cargo de un nuevo protagonista: el management.

La centralización de la dirección ejecutiva, la profesionalización y especialización dentro de la capa gerencial, la creación de la auditoría interna que evalúa los sistemas y procesos, la implementación de auditorías independientes y estándares contables, entre otras, son prácticas orientadas a un objetivo estratégico: generar un sistema balanceado que asegure una conducción sustentable en el tiempo. Más allá de la complejidad administrativa cotidiana, el gobierno corporativo, en definitiva, encuentra su razón de ser en el horizonte, en el largo plazo.

Abordar el control interno de manera sistémica, la supervisión financiera, de la gestión ejecutiva y de los sistemas de reporte contable, se volvió una máxima ante un escenario impensado en otras épocas: el riesgo de fraudes capaces de generar crisis severas y hacer tambalear a mercados completos.

La primera reunión del año de la Red de Profesionales de Gobierno Corporativo se desarrolló el pasado 27 de abril.

Con el objetivo de dilucidar cómo prevenir, disuadir, detectar e investigar los fraudes en las organizaciones, la Red de Profesionales de Gobierno Corporativo de IDEA, liderada por Armando Ricci, Jefe del Departamento de Derecho Societario en ZBV Abogados, convocó a Oscar Milemacci, CFE, Responsable Ethics & Fraud (Internal Audit) en EXIROS y Presidente en Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE Argentina), y a Jorge Mantiñán, Presidente del IAGO. El último 27 de abril los especialistas expusieron sobre los 5 fraudes más emblemáticos de la historia.

Casos de película

Nick Leeson, el hombre que convirtió en una libra a una banca de 233 años de antigüedad

La emblemática imagen de Nick Leeson mientras trabajaba en Singapur.

Ingresó a la Banca Barings a fines de los ’80 y logró el beneplácito de su top management luego de obtener ganancias fuera de lo común como manager de una nueva división de mercados futuros en Singapur. Comenzó a simular operaciones ficticias para cuentas de clientes para cubrir un error de un miembro de su staff por sólo 20 mil libras, y terminó en una bola de nieve. La concentración de funciones le permitía tener el control absoluto de su propio trabajo: utilizaba la cuenta “88888” para ocultar las pérdidas con un manejo contable y falseaba información para burlar los controles externos. Sus superiores se mostraban conformes con los resultados, pero las cifras no calzadas llegaron a valores muy elevados difíciles de cubrir. En 1995, con el terremoto de Kobe, el índice Nikkei se desplomó y el mercado entró en crisis. Barings debió afrontar pérdidas por 1.300 millones de dólares, ampliamente superiores al capital del banco, que fue vendido por el valor de 1 libra.

Societé Générale, el fraude bursátil más grande de la historia

Kerviel fue condenado a tres años de cárcel.

El empleado de la Banca de Inversión SG Jérome Kerviel realizaba transacciones no autorizadas por cuenta de su empleador: compraba enormes cantidades de acciones o de futuros en Tokio o Hong Kong, las vendía de inmediato en París o Nueva York, y las pequeñas diferencias de estos arbitrajes se convertían en grandes ganancias debido a los volúmenes involucrados. Para eludir los controles de rutina, anulaba la exposición de estas operaciones con otras ficticias que ingresaba al sistema con las contraseñas de sus compañeros. Al final del día, cuando ya no había más monitoreo, las cancelaba y dejaba sólo las que había hecho genuinamente. La crisis “subprime”, que derrumbó todos los mercados en enero del 2008, lo dejó al descubierto. Si bien SG debió afrontar pérdidas por 6.700 millones de dólares, al broker francés no se le pudo probar enriquecimiento ilegal alguno. Al igual que en el caso de Leeson, no se trataba de una maniobra para beneficiarse personalmente, sino para beneficiar a la empresa. Posteriormente, un reporte interno del banco descubrió que sus superiores no dieron seguimiento a 74 alarmas distintas.

El escándalo Enron

El megafraude produjo una fuerte caída del mercado.

Fundada en 1985, fue nombrada por la revista Fortune como “La compañía más innovadora de América” por 6 años consecutivos. Tuvo ingresos declarados por 101.000 millones de dólares en el año 2000, llegó a contar con 20,000 empleados y fue una de las mayores empresas mundiales de E&G. Sin embargo, a fin de 2001 se supo que se basaba en un plan sistemático de fraude financiero institucionalmente soportado, y pasó a ser un ejemplo de fraude y corrupción que generó un cuestionamiento sobre las prácticas contables de muchas corporaciones. El objetivo de la organización era aumentar ficticiamente su valor para que la alta capa gerencial obtenga mayores ganancias. El método fue crear unas 2000 “Empresas con Propósito Especial” que no eran consolidadas en sus balances y a las cuales les vendían activos físicos obsoletos y les transferían activos de riesgo, entre otras operaciones. Si bien tenían soporte legal y contable de todas las operaciones, finalmente el personal perdió los fondos de pensión acumulados en la organización, y los accionistas e inversores, todas sus pertenencias.

Toshiba, el fraude contable más largo de la historia

El presidente Hisao Tanaka pidió perdón ante los accionistas por el daño cometido.

El directorio fijaba anualmente metas inalcanzables y promovía implícitamente prácticas dudosas para llegar al objetivo: era parte de la cultura de la empresa. Las maniobras se ejecutaban espontáneamente en todas las unidades de negocio sin un patrón específico; en algunas, anticipando ganancias, en otras, omitiendo pasivos ocultos. Entre los elementos claves que hicieron posible ese esquema, se contaron no sólo al presidente Hisao Tanaka, un impulsor necesario, sino también al directorio, que era complaciente, y al Comité de Auditoría, que no estaba a la altura de las circunstancias. La escasa sensibilidad ante los riesgos de fraudes contables permitió que se generara entre el 2008 y el 2014 ganancias ficticias por 1.200 millones de dólares.

El increíble caso de Bernard Madoff

La firma que fundó en 1960 fue una de las más importantes en Wall Street.

Su prestigio y la codicia irracional de miles de ricos y famosos facilitaron la estafa, que consistió en un esquema piramidal tipo “Ponzi”. En sus primeros años, Madoff operaba genuinamente en el mercado, y su reputación como fundador y primer presidente del NASDAQ atraía aluviones de inversores, pero con el tiempo abandonó la actividad subyacente y se limitó a pagar generosos rendimientos con el ingreso de nuevas inversiones. Si bien hubo seis denuncias en la SEC, nuevamente fue la crisis de hipotecas “subprime” la que expuesto la estafa. En 2008, los inversores reclamaron sus ahorros y el esquema colapsó de inmediato. El monto calculado de las pérdidas fue de 65.000 millones de dólares.

De los distintos tipos de fraudes que existen, generar estados financieros fraudulentos es, estadísticamente, el menos frecuente a nivel mundial. El motivo es que estos casos son más complejos, involucran más dinero y generan mayores pérdidas que la apropiación indebida de activos, por ejemplo.

En Argentina, con la nueva Ley de Responsabilidad Penal Empresaria sobre la mesa, el contexto se vuelve ideal para avanzar en la implementación de sistemas que prevengan, detecten y disuadan este tipo de prácticas. Entre los aspectos claves a considerar, los especialistas mencionan que es necesario administrarlo dentro del manejo de riesgo, contar con programas que lo monitoreen, y un código de ética y conducta que establezca el tono de la organización. La oportunidad percibida y los controles laxos aparecen como algunos de los ejes transversales a las diversas estafas analizadas.

Para combatir los fracasos en las prácticas de gobierno corporativo, desde la Red de Profesionales de IDEA recomiendan “no mirar sólo el corto plazo, evaluar los riesgos y ponerlos en contexto a futuro. La clave es mirar hacia  adelante y ver qué cosas se están haciendo hoy que pueden llegar a dañar a la empresa. Hay que trabajar con el ojo puesto en la prevención y sustentabilidad: no ver solamente los problemas de hoy, sino también cuáles pueden  impactar en el futuro. Además la nueva Ley de Responsabilidad Penal Empresaria amplió su alcance a las personas jurídicas por aquellos actos realizados directa o indirectamente con o sin intervención, o en su nombre, interés o beneficio, con lo cual es necesario más que nunca hablar de una mirada abarcativa desde el lado de la prevención”.