El paso del tiempo no perdona a nada ni nadie, las transformaciones están a la orden del día y el trabajo, al igual que el resto de las actividades que atraviesan nuestra vida diaria, no es la excepción a la regla. Su significado está sujeto a cambios: las nuevas generaciones esperan mucho más que un sustento económico, esperan una experiencia única. Según los especialistas del área, hay más competencia que antes en el mundo de los negocios en materia de talentos y el desafío para las empresas es transformarse para atraer y retener a las mejores personas. Pero, ¿cómo identificarlas?

Con el objetivo de abordar la temática “Mapeo de talentos e identificación de potencial”, la Red de Profesionales de Formación y Desarrollo de IDEA convocó a Verónica Rial, Jefa de Desarrollo de Walmart Argentina. Acompañada de los profesionales que lideraron la implementación de la metodología 9Box en destacadas empresas, expuso sobre la experiencia en la reunión que se llevó a cabo el 26 de abril. ¿De qué se trata? El detalle, en la siguiente nota.

Los profesionales de la Red de Formación y Desarrollo de IDEA conocieron todos los detalles de la metodología 9Box.

9box

Según desarrollaron, el Proceso de Calibración 9Box se basa en la identificación de talento. En este esquema, no se trata solamente de encontrar las categorías, sino también de compartir los criterios con una mesa de trabajo. El fin es darle consistencia al procedimiento y que la evaluación de cada colaborador sea compartida –y legitimada– por toda la organización. En este sentido, implica un trabajo previo de consenso sobre la asignación de calificaciones para toda una población, donde un director de Operaciones y uno de Auditoría, por ejemplo, tienen que encontrar puntos de coincidencia a pesar de tener criterios, prioridades y realidades distintas. Ese diálogo constructivo define el modelo: cada compañía acuerda el suyo.

La metodología incluye dos ejes, tendencia de desempeño y potencial, las variables que los jefes van a tener en cuenta a la hora de volcar las calificaciones. A partir de la combinación entre ambas, cada colaborador se va a ubicar en uno de nueve cuadrantes posibles. Definir las categorías y clasificar a los trabajadores según el modelo nos va a permitir elaborar un mapeo de la gente disponible y evaluar qué tipos de tareas podrían llevar a cabo. Por ejemplo, aquellos con muy buen dominio de su área, pero sin potencial para crecer, serían ideales como formadores.

El encuentro se llevó a cabo el 26 de abril en Viamonte 570.

Para diferenciar los conceptos, la clave es distinguir entre la evaluación actual y la proyección futura. Para clarificar la propuesta, los especialistas puntualizaron: un alto desempeño es un éxito presente, alguien que contribuye, que domina su campo. Eso tiene mucho valor; empuja el resultado, el negocio. Pero el alto potencial es alguien que tiene un pensamiento más amplio y estratégico, que va más allá de su función. Puede realizar bien su tarea, pero además construye nuevas habilidades, y si se mueve del lugar en el que está, sigue creciendo. Si busca desafíos, es alguien que, además de poder avanzar, quiere hacerlo.

El valor agregado que aporta la metodología es ahorrar problemas de estructura y talento a partir de la predicción. Esto nos permite ser proactivos y tener preparadas a las personas indicadas para reemplazar las posiciones críticas que son difíciles de encontrar en el mercado en el momento que sea necesario. En este punto, evaluar el desempeño actual resultaba insuficiente para pensar en el futuro.

Predecir el éxito

Trabajo en red, resilencia, buscar soluciones alternativas frente a los conflictos y descartar las que no funcionan a tiempo, sentirse cómodo en lugares de mayor exposición e impacto, son algunas de las características que recomiendan tener en cuenta los expertos a la hora de medir el potencial de un colaborador. En esta línea, calificar el desempeño resulta más sencillo que responder quién tendrá las habilidades para llevar adelante las tareas que todavía no existen, o resolver los problemas que no ocurrieron, porque no sólo hay que entender qué es el potencial: también es necesario pensar qué es lo que va a necesitar el negocio en el futuro.

Según pronostican, los cambios que se vienen son cada vez más vertiginosos, y contar con un equipo preparado para lo que se viene es la clave para afrontarlo de la mejor manera. Para ello, identificar el talento no es suficiente: también hace falta reconocerlo. Frente a una generación que hizo del desafío de encarar un trabajo nuevo su propia trayectoria laboral, las empresas recurren a distintas alternativas para retener a sus colaboradores. Bajo el título “Creando cultura de reconocimiento”, la Red de Directores de Capital Humano de IDEA impulsó un encuentro donde los profesionales del área conocieron los detalles de 5 casos en 5 empresas distintas.

“Es importante reconocer lo positivo, lo que queremos que florezca, porque tiene un impacto enorme”, aseguró Alejandra Ferraro, líder de la Red y Geographic Unit HR LATAM Lead en Accenture, en la reunión que se realizó el pasado 3 de mayo. Entre los puntos a tener en cuenta, enumeró: “Que el reconocimiento sea personalizado, público, ágil y basado en conductas, fueron algunas de las tendencias que vimos. Además, que se adapte, que sea inspirador e inmediato”. A continuación, los ejemplos.

Durante la jornada, también abordaron la visión legal e impositiva de los reconocimientos en las empresas.

Accenture

Federico Welsh, Director de RRHH de Accenture en Argentina, desarrolló que en la empresa cuentan con una plataforma online específica global, Accenture Awards and Recognition, desde la cual cualquier empleado de la compañía puede reconocer el trabajo de un colega, darle visibilidad a sus logros, y en algunos casos, incluso premiarlo. El objetivo es generar una cultura de agradecimiento y un feedback continuo sobre el rendimiento de los colaboradores, para generar mayor cohesión entre equipos que, por la estructura de la compañía, pueden estar desperdigados por todo el mundo.

Grupo Jaka

En el Grupo Jaka pensaron en una alternativa que pueda llevarse a cabo mientras atienden al público.

Camila Pellegata, Directora del departamento de GenT del Grupo Jaka (conformado por Tea Connection, Green Eat, Inside y Palo), habló del programa Acciones Brillantes, que apunta a destacar a aquellos que brillan por alguna de las seis competencias que distinguen a la marca: la dedicación por las personas, la pasión por los detalles, la inquietud y la curiosidad, el disfrute por el hacer, tener el objetivo de mejorar y, por último, la inclusión de todos en la iniciativa. Para llevarlo a la acción en sus 26 locales apuntaron a que sea personal, inmediato, sustentable en el tiempo y simple; un instante que se pueda tomar cualquier persona, mientras hace su trabajo cotidianamente. Lo llevaron a cabo a través de pines que son entregados a los miembros del equipo que reciben tres tarjetas de reconocimiento por la misma competencia.

Carrefour

Florencia Manrique, Directora de Recursos Humanos en Carrefour Argentina, expuso que en la organización implementaron el programa llamado Bravo, dirigido a los 18 mil colaboradores de las 600 sucursales del país, con un fuerte sponsorship del número 1 de Argentina. Con el fin de potenciar un comportamiento destacado, un proyecto o un resultado, cada miembro del Comité Ejecutivo tiene la posibilidad de nominar candidatos, entre los que se seleccionan los que serán premiados con una gift card. El reconocimiento es entregado por el CEO de la empresa en las reuniones mensuales que se realizan en cada tienda, lo cual le aporta mucha visibilidad a la iniciativa.

British American Tobacco

En British American Tobacco adaptaron la propuesta para que sea más inclusiva.

Francisco Caldarola, HR Manager Argentina y Paraguay en British American Tobacco, habló sobre la propuesta que habían implementado en la empresa, con reconocimientos tanto remunerativos como no remunerativos, que incluía desde incentivos como bonos y acciones, hasta big box y bat stars. Sin embargo, al evaluar el alcance que tenía en la población, notaron que sólo llegaba a un porcentaje muy reducido. Con el desafío de incluir al 70% de los colaboradores que conducen la operación, pensaron una alternativa basada en la cultura y la comunicación como eje, donde celebraciones, after office, asados y desayunos se complementan con videos que buscan viralizar a través de una plataforma digital. Visibilizar, potenciar y hacerlo masivo, son los tres objetivos que persiguen.

Avantrip.com

Sergio Reboredo, Director de RRHH en Avantrip.com, se refirió a La milla extra, la iniciativa de la empresa turística que le otorga a todos los empleados la posibilidad de acumularlas e intercambiarlas por productos. Para ello, cuentan con una plataforma online desde la cual cualquiera puede ver a los premiados, y el motivo por el cual fueron destacados. Además, el top 5 que más millas sumó, un ranking histórico, y demás datos que no sólo refuerzan conductas positivas con ejemplos concretos, sino que además también permite bajar reportes para el área de recursos humanos sobre las categorías más destacadas, quiénes son las que tienen el hábito de reconocerlas, entre otros datos.

Alejandra Ferraro, flamante líder de la Red de Capital Humano, junto a Luis Aragón, a cargo de la Red de Redes de Profesionales de IDEA. 

Para todos aquellos que estén pensando en aggionar sus programas, Ferraro aconsejó darle fuerza a la pata cultural de la iniciativa, independientemente del reconocimiento económico. “Lo que tuvieron en común todas las presentaciones fue no haberse quedado solamente con los números”, destacó. Ante el nuevo panorama, apelar a la creatividad es la clave para gestionar los nuevos talentos que buscan experiencias únicas. Conocer las últimas tendencias en la materia, el puntapié inicial para impulsar la innovación en cada organización.